公司購買原材料和服務是一個復雜的多步驟過程。首先，購買者要尋找原料供貨商，并確定他們是否能夠滿足批量、送貨、質(zhì)量和價格方面的要求一旦找到潛在的供貨商，就必然要與供貨商進行詳細的信息交換以確保產(chǎn)品能夠真正滿足客戶的要求，所有以上過程均可以視為信息的尋找和傳遞過程。在沒有完備的計算機網(wǎng)絡的條件下，上述信息的獲得需要耗費大量的人力和財力，并且不能保證獲得完全的信息。因特網(wǎng)在很大程度上克服了這個問題，隨著加人網(wǎng)絡的公司的增加，假定產(chǎn)品樣品已經(jīng)確認，供貨商的生產(chǎn)線已經(jīng)做好了生產(chǎn)準備，采購商就需要給出采的一定數(shù)量物品的定單。然后，采購方得到來自供貨方的回函，確認定單已經(jīng)收到，要求能夠滿足，當產(chǎn)品啟運時，與貨物交運發(fā)票一起，采購方還會得到通知。采購方的財會部門核實定單與發(fā)票，并付款。公司通過大量采購獲得折扣，發(fā)展與主要供貨商的關系以降低成本；同時，制造商不斷引進愿意提供更低價格的供貨商以降低成本。    對于實力雄厚的大公司而言，使用EDT(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)來減少采購過程中的勞動、打印和郵遞成本是現(xiàn)實可行的。日常采購過程中的自動化意味著采購人員有更多的時間集中于價格談判和建立供貨渠道。專家估計，目前通過這一系統(tǒng)進行的貨物與服務的貿(mào)易最已經(jīng)超過1500億美元，使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的公司通?？梢怨?jié)約采購成本的5---10%。

 

一個公司安排供貨的時間越長，對客戶需求變化的反應就越慢。而庫存越多，經(jīng)營費用就越高，利潤就相應降低，同時，大量庫存并不一定能達到使客戶滿意的目的。對庫存進行有效的管理不僅能提高客戶的滿意度，而且能降低經(jīng)營成本，增加存貨的周轉率可以減少與庫存相關的利息以及倉儲費用，降低庫存水平還表明現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能得到更加有效的利用。有效的生產(chǎn)能力可以減少甚至取消因需要擴大生產(chǎn)能力而對廠房和設備的投資。

戴爾(Dell)計算機公司的例子，有效地說明了因特網(wǎng)及內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)如何使公司降低庫存，更好地滿足客戶的需要。城爾創(chuàng)立了一種新的銷售模式—按單定產(chǎn)并進行直銷。通過這種方式減少了流通環(huán)節(jié)，在傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額。價差將會消失。同時庫存成本將會大大降低。截止到1999年，戴爾已經(jīng)取代了康柏的地位而成為臺式計算機的最大生產(chǎn)商，與依靠傳統(tǒng)方式進行銷售的主要競爭對手相比，戴爾的計算機占有10%-15%的價格優(yōu)勢，作為一個誕生時日不久的公司，戴爾在競爭激烈的領域取得如此驕人的戰(zhàn)績，其根本原因在于對因特網(wǎng)的深人認識和利用。戴爾早在業(yè)界同行意識到這一點之助就開始研究如何利用因特網(wǎng)。早在1996年，戴爾的客戶就能夠通過戴爾的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內(nèi)，戴爾侮天通過計算機銷售價值達100萬美元的計算機產(chǎn)品。幾個月后，該數(shù)字又翻了一番。通過在線服務，戴爾徹底實現(xiàn)了無庫存銷售，戴爾采用的網(wǎng)上銷售策略與常規(guī)銷售方式最大的不同在于生產(chǎn)者與消費者直接的信息交流。在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)者對需求盈的掌握來自于市場價格變化，即通過價格這只“春不見的手”來判斷生產(chǎn)數(shù)盆.而這種方式很難及時估計出市場需求量，生產(chǎn)的數(shù)壇往往落后于需求的變化。但是，戴爾對生產(chǎn)數(shù)最的判斷直接來自于需求者，其生產(chǎn)最可以隨需求變化而隨時變化。及時把握市場節(jié)奏是戴爾實現(xiàn)無庫存梢售的根木原因，而這又得益于因特網(wǎng)的充分運用。